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Une organisation à but non lucratif vouée au développement des collectivités et des régions du Québec. Le développement collectif se réalise par le croisement des perspectives, des expertises, des savoirs, des regards, des compétences, etc. C’est la contribution d’une diversité d’actrices et d’acteurs qui permet de faire le tour d’une situation et d’agir sur elle pour mener des changements collectifs. Qu’est-ce qu’une partie prenante? Reconnaître les parties prenantes et leurs contributions Les principaux types de contribution Qui réunir quand? – Différentes approches Favoriser l’engagement des parties prenantes

La Société du Quartier de l’innovation de Montréal est un Organisme à but non lucratif (OBNL) qui a été créé en 2013 à l’initiative de l’Université McGill et de l’École de technologie supérieure (ÉTS). NOTRE MISSION Cultiver un écosystème d’innovation unique au cœur de Montréal et favoriser la collaboration et l’expérimentation entre les milieux académique, entrepreneurial et citoyen dans le but de créer des retombées positives pour la société. Notre connaissance du milieu de l’innovation québécois est exhaustive

Cette recherche vise à comprendre le processus de coproduction d’innovations sociales dans le contexte des plateformes numériques. À travers l’étude de la plateforme "Solidarité Covid-19 Francophonie", nous analysons comment l’intelligence artificielle facilite la collaboration entre des acteurs de cultures différentes et/ou développant des projets dans des domaines variés. Les résultats de l’étude ethnographique, complétée par une analyse quantitative, révèlent le développement des pratiques collaboratives grâce aux différents types de connecteurs, humains ou non-humains, qui organisent les échanges et facilitent la circulation de ressources affectives et cognitives. De manière paradoxale, l’analyse montre la difficulté de la plateforme à inclure certains publics.

Cette recherche vise à comprendre le processus de coproduction d’innovations sociales dans le contexte des plateformes numériques. À travers l’étude de la plateforme "Solidarité Covid-19 Francophonie", nous analysons comment l’intelligence artificielle facilite la collaboration entre des acteurs de cultures différentes et/ou développant des projets dans des domaines variés. Les résultats de l’étude ethnographique, complétée par une analyse quantitative, révèlent le développement des pratiques collaboratives grâce aux différents types de connecteurs, humains ou non-humains, qui organisent les échanges et facilitent la circulation de ressources affectives et cognitives. De manière paradoxale, l’analyse montre la difficulté de la plateforme à inclure certains publics.

Les Living Labs (LLs) sont de nouvelles formes de laboratoires mettant en œuvre des approches collaboratives et expérimentales centrées sur les utilisateurs. Récemment, les capacités des LLs à développer des réseaux d’innovation ouverts et collaboratifs ont été soulignées. Mais les recherches sont encore peu nombreuses, alors même que le phénomène ne cesse d’évoluer en pratique. En s’appuyant sur l’analyse longitudinale d’une initiative en cours, les « Concept Maturity Levels Santé », impulsée par le Forum des Living Labs en Santé et Autonomie, cet article présente une recherche abductive visant à explorer et caractériser la manière dont les LLs peuvent contribuer, au-delà de projets d’innovation temporaires, à structurer des écosystèmes d’innovation ouverts et collaboratifs sur le long terme. En sus de contribuer à la littérature sur les LLs, l’article ouvre de nouvelles pistes de caractérisation des écosystèmes communautaires d’innovation jusqu’ici encore peu étudiés.Code JEL : M100

Les Living Labs (LLs) sont de nouvelles formes de laboratoires mettant en œuvre des approches collaboratives et expérimentales centrées sur les utilisateurs. Récemment, les capacités des LLs à développer des réseaux d’innovation ouverts et collaboratifs ont été soulignées. Mais les recherches sont encore peu nombreuses, alors même que le phénomène ne cesse d’évoluer en pratique. En s’appuyant sur l’analyse longitudinale d’une initiative en cours, les « Concept Maturity Levels Santé », impulsée par le Forum des Living Labs en Santé et Autonomie, cet article présente une recherche abductive visant à explorer et caractériser la manière dont les LLs peuvent contribuer, au-delà de projets d’innovation temporaires, à structurer des écosystèmes d’innovation ouverts et collaboratifs sur le long terme. En sus de contribuer à la littérature sur les LLs, l’article ouvre de nouvelles pistes de caractérisation des écosystèmes communautaires d’innovation jusqu’ici encore peu étudiés.Code JEL : M100

The importance of knowledge co-creation – the joint production of innovation between industry, research and possibly other stakeholders, such as civil society – has been increasingly acknowledged. This paper builds on 13 cross-country case studies and co-creation experiences during the COVID-19 pandemic to characterise the diversity of knowledge co-creation initiatives and identify lessons for policy. The paper identifies a strong rationale for policy to support knowledge co-creation because the benefits of successful co-creation initiatives outweigh the initial co-ordination costs. Moreover, knowledge co-creation initiatives can contribute to democratising innovation. Successful initiatives engage all stakeholders and have effective governance and management structures. They also have clearly defined ownership and use rights of the collaborations’ outcomes and benefit from favourable conditions to operate, including temporary staff mobility and institutional set-ups that facilitate collaboration and effective communication among participants.

The importance of knowledge co-creation – the joint production of innovation between industry, research and possibly other stakeholders, such as civil society – has been increasingly acknowledged. This paper builds on 13 cross-country case studies and co-creation experiences during the COVID-19 pandemic to characterise the diversity of knowledge co-creation initiatives and identify lessons for policy. The paper identifies a strong rationale for policy to support knowledge co-creation because the benefits of successful co-creation initiatives outweigh the initial co-ordination costs. Moreover, knowledge co-creation initiatives can contribute to democratising innovation. Successful initiatives engage all stakeholders and have effective governance and management structures. They also have clearly defined ownership and use rights of the collaborations’ outcomes and benefit from favourable conditions to operate, including temporary staff mobility and institutional set-ups that facilitate collaboration and effective communication among participants.

La transformation numérique et l’innovation collaborative ou les notions associées « d’intelligence collective », de « design thinking », « d’agilité » sont en passe de devenir les principaux concepts à la mode du management dans les organisations privées et publiques, au moins au sein des sièges et des directions centrales. Partant d’une description des spécificités des bouleversements introduits par la transition numérique et des technologies capacitantes qu’elle promeut, nous montrons comment les opérateurs sont parfois en demande de plus d’innovations numériques pour améliorer leurs conditions de travail et les services rendus au public, pour autant que celles-ci ne soient pas substitutives et excessivement rationalisantes. Les démarches d’innovation collaborative, soutenues par le haut management de manière parfois paradoxale, contribuent à faciliter ces mutations.

La transformation numérique et l’innovation collaborative ou les notions associées « d’intelligence collective », de « design thinking », « d’agilité » sont en passe de devenir les principaux concepts à la mode du management dans les organisations privées et publiques, au moins au sein des sièges et des directions centrales. Partant d’une description des spécificités des bouleversements introduits par la transition numérique et des technologies capacitantes qu’elle promeut, nous montrons comment les opérateurs sont parfois en demande de plus d’innovations numériques pour améliorer leurs conditions de travail et les services rendus au public, pour autant que celles-ci ne soient pas substitutives et excessivement rationalisantes. Les démarches d’innovation collaborative, soutenues par le haut management de manière parfois paradoxale, contribuent à faciliter ces mutations.

Face à un environnement de plus en plus changeant et complexe, les organisations doivent continûment adapter leurs modes de fonctionnement internes. S’appuyer sur l’intelligence collaborative est devenu, à cet égard, un enjeu majeur. En tant que nouvel actif stratégique, le collaboratif renforce, au niveau de l’organisation, le décloisonnement et l’agilisation et, au niveau individuel, la responsabilisation et le sentiment d’appartenance. Si de nombreux dispositifs collaboratifs existent déjà, peu encore permettent un traitement des programmes de transformation en mode interentreprises. Le SwitchLab, conçu en 2018 par deux spécialistes de l’innovation managériale, permet de façon originale de booster des projets d’organisation concrets. Cet ouvrage présente en détail les principes, modalités et apports de ce nouveau dispositif d’échange inter-organisationnel, tout en montrant de quelle façon il s’inscrit dans une logique « d’entreprise étendue », de « pair-à-pair » et de « collaboration ouverte ».

Face à un environnement de plus en plus changeant et complexe, les organisations doivent continûment adapter leurs modes de fonctionnement internes. S’appuyer sur l’intelligence collaborative est devenu, à cet égard, un enjeu majeur. En tant que nouvel actif stratégique, le collaboratif renforce, au niveau de l’organisation, le décloisonnement et l’agilisation et, au niveau individuel, la responsabilisation et le sentiment d’appartenance. Si de nombreux dispositifs collaboratifs existent déjà, peu encore permettent un traitement des programmes de transformation en mode interentreprises. Le SwitchLab, conçu en 2018 par deux spécialistes de l’innovation managériale, permet de façon originale de booster des projets d’organisation concrets. Cet ouvrage présente en détail les principes, modalités et apports de ce nouveau dispositif d’échange inter-organisationnel, tout en montrant de quelle façon il s’inscrit dans une logique « d’entreprise étendue », de « pair-à-pair » et de « collaboration ouverte ».

L'inventeur isolé n'existe pas vraiment. Les inventions sont souvent simultanées et collectives. Mieux, avancent les plus récents travaux d'Eric von Hippel, les utilisateurs sont les premiers innovateurs. Certes, leurs conceptions ne forment pas nécessairement des produits : il faut pour cela que l'industrie s'y intéresse. Mais avec les nouvelles formes de contributions permises par l'internet, c'est la forme même de l'innovation qui est transformée. Désormais son paradigme repose sur l'ouverture et la participation. Des formes proches de l'auto-organisation, qui nécessitent une forte adaptation des entreprises pour apprendre à "perdre le contrôle". L'innovation via l'internet montre qu'il n'y a pas d'innovation sans lien social et que l'accélération de l'innovation actuelle est certainement plus à mettre au bénéfice des nouvelles sociabilités que des nouvelles technologies.

L'inventeur isolé n'existe pas vraiment. Les inventions sont souvent simultanées et collectives. Mieux, avancent les plus récents travaux d'Eric von Hippel, les utilisateurs sont les premiers innovateurs. Certes, leurs conceptions ne forment pas nécessairement des produits : il faut pour cela que l'industrie s'y intéresse. Mais avec les nouvelles formes de contributions permises par l'internet, c'est la forme même de l'innovation qui est transformée. Désormais son paradigme repose sur l'ouverture et la participation. Des formes proches de l'auto-organisation, qui nécessitent une forte adaptation des entreprises pour apprendre à "perdre le contrôle". L'innovation via l'internet montre qu'il n'y a pas d'innovation sans lien social et que l'accélération de l'innovation actuelle est certainement plus à mettre au bénéfice des nouvelles sociabilités que des nouvelles technologies.

La Société du Quartier de l’innovation de Montréal est un Organisme à but non lucratif (OBNL) qui a été créé en 2013 à l’initiative de l’Université McGill et de l’École de technologie supérieure (ÉTS). NOTRE MISSION Cultiver un écosystème d’innovation unique au cœur de Montréal et favoriser la collaboration et l’expérimentation entre les milieux académique, entrepreneurial et citoyen dans le but de créer des retombées positives pour la société. Notre connaissance du milieu de l’innovation québécois est exhaustive